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Dynamische Kompetenzentwicklung mit der Reinhardt-Methode 2.0: Ein Leitfaden für Top-Entscheider
Von Prof. Dr. Kai Reinhardt
kybernet.io Think Tank für Talent Strategies | 12. Februar 2025
Die Reinhardt-Methode 2.0: Ein wissenschaftlich fundierter Ansatz für dynamisches Kompetenzmanagement im KI-Zeitalter. Dieser Artikel präsentiert den Zwischenstand mehrjähriger Forschungsarbeit des kybernet.io Think Tanks zur Dynamisierung von Kompetenzmodellen in Organisationen. Im Fokus steht die Weiterentwicklung der Reinhardt-Methode, die auf Basis umfangreicher Praxiserfahrung und empirischer Studien im DACH-Raum entwickelt wurde. Der Ansatz integriert systematisch die Erkenntnisse aus der Begleitung von Transformationsprozessen in Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen. Besondere Berücksichtigung finden dabei die Herausforderungen der Integration von KI-Kompetenzen in bestehende Führungsrollen sowie die methodische Fundierung dynamischer Skill-Mapping-Prozesse. Das Paper stellt einen praxisorientierten Implementierungsrahmen vor, der wissenschaftliche Erkenntnisse mit konkreten Handlungsempfehlungen für Organisationsentwickler verbindet.
1. Einleitung: Die Transformation der Kompetenzlandschaft
Die digitale Transformation hat die Art und Weise, wie Unternehmen Kompetenzen entwickeln und managen, fundamental verändert. In einer Welt, in der sich Technologien und Geschäftsmodelle mit beispielloser Geschwindigkeit wandeln, reichen traditionelle, statische Kompetenzmodelle nicht mehr aus, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Die Integration von künstlicher Intelligenz in nahezu alle Geschäftsprozesse verstärkt diese Dynamik zusätzlich und stellt Organisationen vor die Herausforderung, ihre Kompetenzentwicklung grundlegend neu zu denken.
Die Komplexität dieser Aufgabe zeigt sich besonders deutlich an der Schnittstelle zwischen technologischer Innovation und organisationalem Wandel. Unternehmen sehen sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, nicht nur einzelne Fähigkeiten zu entwickeln, sondern ganze Kompetenzökosysteme zu schaffen, die sich kontinuierlich und organisch weiterentwickeln können. Diese Systeme müssen in der Lage sein, sowohl die strategischen Anforderungen des Unternehmens als auch die individuellen Entwicklungspfade der Mitarbeitenden zu berücksichtigen.
Vor diesem Hintergrund wurde die Reinhardt-Methode entwickelt und über mehrere Jahre in der Praxis erprobt und verfeinert. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass erfolgreiche Kompetenzentwicklung im digitalen Zeitalter drei zentrale Dimensionen vereinen muss:
eine klare strategische Ausrichtung
eine starke Verankerung in der operativen Realität und
eine datengetriebene Fundierung.
Diese Trias bildet das Fundament für ein Kompetenzmodell, das sowohl robust als auch adaptiv ist. Die praktischen Erfahrungen aus der Implementierung in unterschiedlichen Organisationskontexten haben gezeigt, dass der Erfolg eines dynamischen Kompetenzmanagements maßgeblich von der systematischen Integration dieser drei Dimensionen abhängt. Dabei spielen kulturelle Faktoren eine ebenso wichtige Rolle wie technologische und methodische Aspekte. Die Transformation von einem statischen zu einem dynamischen Kompetenzmodell erfordert nicht nur neue Werkzeuge und Prozesse, sondern vor allem ein grundlegend neues Verständnis von organisationalem Lernen und Entwicklung.
Dieses White Paper dokumentiert die Erkenntnisse aus dieser mehrjährigen Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Es zeigt auf, wie Organisationen den Übergang zu einem dynamischen Kompetenzmanagement systematisch gestalten können und welche Faktoren dabei besonders zu berücksichtigen sind. Die vorgestellte Methodik integriert dabei sowohl theoretische Erkenntnisse aus der Organisationsforschung als auch praktische Erfahrungen aus der Implementierung in unterschiedlichen Unternehmenskontexten.
Im Zentrum steht dabei die Frage, wie Organisationen ihre Kompetenzentwicklung so gestalten können, dass sie nicht nur auf aktuelle Herausforderungen reagieren, sondern proaktiv die Fähigkeiten aufbauen können, die für zukünftigen Erfolg entscheidend sind. Die Reinhardt-Methode 2.0 bietet hierfür einen strukturierten Rahmen, der gleichzeitig flexibel genug ist, um an spezifische organisationale Kontexte angepasst zu werden.
2. Theoretische Fundierung: Die Triple-Helix der Kompetenzentwicklung
Das Kernstück der Reinhardt-Methode bildet das Modell der Triple-Helix der Kompetenzentwicklung. Dieses Konzept basiert auf der Erkenntnis, dass nachhaltige Kompetenzentwicklung in Organisationen nur durch das systematische Zusammenspiel dreier fundamentaler Dimensionen gelingen kann. Ähnlich wie in der DNA-Struktur, von der sich das Modell metaphorisch ableitet, sind diese drei Stränge eng miteinander verwoben und verstärken sich gegenseitig in ihrer Wirkung.
2.1 Der Top-down-Strang: Strategische Steuerung und Vision
Der erste Strang der Helix repräsentiert die strategische Dimension der Kompetenzentwicklung. Er verankert die Kompetenzarchitektur fest in der Unternehmensstrategie und sorgt für eine klare Ausrichtung an den langfristigen Zielen der Organisation. Diese top-down Perspektive ist essentiell, um Kompetenzentwicklung nicht zum Selbstzweck werden zu lassen, sondern gezielt zur Wertsteigerung des Unternehmens einzusetzen.
In der Praxis manifestiert sich dieser Strang in Form strategischer Kompetenzziele, die direkt aus der Unternehmensvision abgeleitet werden. Ein Technologieunternehmen, das sich beispielsweise zum Ziel gesetzt hat, führend im Bereich der KI-gestützten Produktentwicklung zu werden, würde in diesem Strang die entsprechenden Kompetenzfelder definieren und priorisieren. Dabei geht es nicht nur um technische Fähigkeiten, sondern auch um die strategischen Führungskompetenzen, die für die erfolgreiche Umsetzung dieser Vision erforderlich sind.
2.2 Der Bottom-up-Strang: Operative Expertise und Praxiswissen
Der zweite Strang repräsentiert die operative Realität und das praktische Erfahrungswissen der Organisation. Diese Bottom-up-Perspektive ist von unschätzbarem Wert, da sie das tatsächlich vorhandene Kompetenzportfolio abbildet und die konkreten Entwicklungsbedarfe aus der täglichen Praxis aufzeigt. Sie verhindert, dass theoretische Kompetenzmodelle entwickelt werden, die an der Realität vorbeigehen.
Dieser Strang lebt von der aktiven Einbindung der Mitarbeiter und Teams. Er erfasst nicht nur explizites Wissen, sondern auch das oft unterschätzte implizite Wissen der Organisation. In der Praxis zeigt sich dies beispielsweise in der Identifikation von informellen Lernprozessen, der Dokumentation von Best Practices und der Erfassung von Team-spezifischen Kompetenzanforderungen. Ein Entwicklungsteam könnte hier etwa aufzeigen, welche spezifischen KI-Kompetenzen in der täglichen Arbeit tatsächlich benötigt werden und wie diese am besten entwickelt werden können.
2.3 Der Datengetriebene Strang: Analytische Intelligence und Prognose
Der dritte Strang der Helix bringt die analytische Dimension in das Modell ein. Er nutzt moderne Technologien und Datenanalyse, um Kompetenzentwicklung messbar und steuerbar zu machen. Dieser Strang ist besonders wichtig für die Zukunftsorientierung des Modells, da er durch prädiktive Analysen frühzeitig neue Kompetenzbedarfe identifizieren kann.
In der praktischen Umsetzung bedeutet dies den Einsatz von KI-gestützten Analysesystemen, die kontinuierlich Daten aus verschiedenen Quellen sammeln und auswerten. Dies können interne Daten aus Projekten und Entwicklungsprogrammen sein, aber auch externe Daten wie Markttrends oder technologische Entwicklungen. Ein konkretes Beispiel wäre die Analyse von Stellenausschreibungen im Technologiesektor, um frühzeitig neue Kompetenzanforderungen zu erkennen und das eigene Entwicklungsprogramm entsprechend anzupassen.
2.4 Die Synergie der Stränge
Die besondere Stärke der Triple-Helix liegt in der dynamischen Interaktion ihrer drei Stränge. Wenn beispielsweise die datengetriebene Analyse einen aufkommenden Trend in der KI-Entwicklung identifiziert, kann dies über den Top-down-Strang in die strategische Planung einfließen und gleichzeitig durch den Bottom-up-Strang mit der operativen Realität abgeglichen werden. Diese kontinuierliche Wechselwirkung ermöglicht es Organisationen, ihre Kompetenzentwicklung sowohl agil als auch zielgerichtet zu gestalten.
Ein praktisches Beispiel verdeutlicht diese Synergie: Ein Unternehmen erkennt durch seine Datenanalyse einen wachsenden Bedarf an Kompetenzen im Bereich des maschinellen Lernens. Die strategische Ebene integriert diese Erkenntnis in die Unternehmensziele und definiert entsprechende Entwicklungsprioritäten. Gleichzeitig liefert die operative Ebene wichtige Erkenntnisse darüber, wie diese Kompetenzen am besten in bestehende Teams integriert werden können und welche spezifischen Schulungsbedarfe bestehen.
3. Methodologie der Implementation: Der systematische Weg zur Praxis
Die Implementation eines dynamischen Kompetenzmodells erfordert einen systematisch strukturierten Ansatz, der theoretische Fundierung mit praktischer Anwendbarkeit verbindet. Die folgenden fünf Phasen bilden einen erprobten Implementierungspfad, der Organisationen durch den Transformationsprozess führt.
3.1 Phase 1: Strategische Fundierung
Die erste Phase legt das Fundament für alle weiteren Implementierungsschritte durch eine tiefgehende strategische Analyse und die Etablierung robuster Governance-Strukturen. Die Praxis zeigt, dass viele Organisationen diesen grundlegenden Schritt unterschätzen und zu schnell in die operative Umsetzung gehen.
3.1.1 Strategische Analyse
Der Prozess beginnt mit einer Strategic Skill Gap Analysis, die systematisch die Lücke zwischen vorhandenen und benötigten Kompetenzen identifiziert. Ein führendes Technologieunternehmen nutzte hierfür einen mehrstufigen Analyseprozess: Zunächst wurden die strategischen Unternehmensziele in konkrete Kompetenzanforderungen übersetzt. Anschließend erfolgte eine detaillierte Bestandsaufnahme der vorhandenen Kompetenzen durch Interviews, Assessments und Datenanalyse. Die Gegenüberstellung ermöglichte die präzise Definition strategischer Kompetenzziele und die Entwicklung spezifischer KPIs zur Messung des Transformationsfortschritts.
Die entwickelten Kompetenz-KPIs sollten dabei sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte abdecken. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt die Bandbreite möglicher Kennzahlen:
- Entwicklungsgeschwindigkeit strategischer Kompetenzen
- Grad der Kompetenzabdeckung in Schlüsselbereichen
- Qualität der Kompetenzanwendung in Projekten
- Impact auf Geschäftsergebnisse
3.1.2 Governance-Framework
Parallel zur strategischen Analyse muss ein tragfähiges Governance-Framework etabliert werden. Ein erfolgreiches Beispiel liefert ein mittelständisches Industrieunternehmen, das einen Kompetenz-Steuerungskreis einrichtete, in dem neben der Geschäftsführung und HR auch Bereichsleiter und externe Experten vertreten waren. Dieser Kreis übernahm die strategische Steuerung des Transformationsprozesses und definierte klare Rollen und Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten.
Besonders wichtig ist die Entwicklung effektiver Reporting-Strukturen. Diese müssen gewährleisten, dass Entwicklungen frühzeitig erkannt und notwendige Anpassungen zeitnah eingeleitet werden können. In der Praxis hat sich ein mehrstufiges Reporting-System bewährt:
- Monatliches operatives Reporting auf Team-Ebene
- Quartalsweise strategische Reviews im Steuerungskreis
- Jährliche Grundsatzüberprüfung des Gesamtsystems
3.2 Phase 2: Adaptive Architektur
Die zweite Phase fokussiert sich auf die Entwicklung einer flexiblen und zukunftsfähigen Kompetenzarchitektur. Diese muss einerseits robust genug sein, um als verlässliche Grundlage zu dienen, andererseits aber flexibel genug, um sich an verändernde Anforderungen anpassen zu können.
3.2.1 Kompetenzmodellierung
Die Entwicklung modularer Kompetenzcluster bildet das Herzstück der adaptiven Architektur. Ein innovatives Softwareunternehmen strukturierte seine Kompetenzen beispielsweise in drei Hauptdimensionen: technische Führungskompetenzen, transformative Führungskompetenzen und Digital Leadership Skills. Innerhalb dieser Cluster wurden spezifische Kompetenzen definiert und mit konkreten Skill-Leveln und Entwicklungspfaden hinterlegt.
Die Integration von KI-spezifischen Kompetenzen erfordert dabei besondere Aufmerksamkeit. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie ein Unternehmen die KI-Kompetenzen in verschiedene Anwendungsebenen unterteilte:
- Strategisches KI-Verständnis für Top-Management
- Operatives KI-Management für Bereichsleiter
- Technische KI-Expertise für Entwicklungsteams
3.2.2 Taxonomie-Entwicklung
Die Taxonomie-Entwicklung strukturiert die Kompetenzen in einem hierarchischen System, das Orientierung und Entwicklungsperspektiven bietet. Die Praxis zeigt, dass eine dreigliedrige Struktur besonders effektiv ist:
Im Bereich der technischen Führungskompetenzen steht das Architekturverständnis und Systemdenken im Vordergrund. Ein CTO eines Technologieunternehmens beschreibt den Nutzen: "Die klare taxonomische Struktur hilft uns, Entwicklungspfade zu definieren und Qualifizierungsmaßnahmen gezielt auszurichten."
Die transformativen Führungskompetenzen fokussieren sich auf Change Management und digitale Transformation. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt, wie wichtig diese Kompetenzen sind: Der Wandel zur E-Mobilität erfordert nicht nur technisches Know-how, sondern vor allem die Fähigkeit, komplexe Transformationsprozesse zu steuern.
Im Bereich Digital Leadership Skills geht es um die Führung in der digitalen Arbeitswelt. Ein Versicherungsunternehmen entwickelte hier ein spezielles Programm für Remote Leadership, das virtuelle Teambuilding und digitale Kollaboration in den Mittelpunkt stellt.
3.3 Phase 3: Digitale Integration
Die dritte Phase widmet sich der technologischen Umsetzung des Kompetenzmodells. Die Erfahrung zeigt, dass der Erfolg maßgeblich von der richtigen Balance zwischen technologischer Innovation und praktischer Anwendbarkeit abhängt.
3.3.1 Technologische Infrastruktur
Die Implementation eines KI-gestützten Skill-Management-Systems sollte schrittweise erfolgen. Ein Pharmaunternehmen startete beispielsweise mit einem Basis-System für Kompetenzerfassung und -mapping, das später um Analytics-Funktionen und Predictive-Modelle erweitert wurde. Besonders wichtig ist dabei die nahtlose Integration mit bestehenden HR-Systemen, um Datensilos zu vermeiden und eine einheitliche Nutzererfahrung zu gewährleisten.
Die Entwicklung von Analytics-Dashboards muss sich an den Bedürfnissen der verschiedenen Nutzergruppen orientieren. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt drei verschiedene Dashboard-Ebenen:
- Strategische Übersicht für das Top-Management
- Operative Steuerung für Bereichsleiter
- Individuelle Entwicklungsperspektive für Mitarbeiter
3.3.2 Datenmodell
Das Datenmodell bildet das Fundament für alle analytischen Funktionen. Ein Technologieunternehmen entwickelte ein flexibles Datenmodell, das verschiedene Perspektiven auf Kompetenzen ermöglicht:
- Hierarchische Beziehungen zwischen Kompetenzen
- Entwicklungspfade und Abhängigkeiten
- Verbindungen zu Geschäftsprozessen und -ergebnissen
Die Integration von Predictive Analytics ermöglicht zudem die frühzeitige Erkennung von Kompetenzbedarfen. Ein Beispiel aus dem Finanzsektor zeigt, wie KI-gestützte Prognosemodelle helfen, zukünftige Skill Gaps zu antizipieren und proaktiv gegenzusteuern.
3.4 Phase 4: Kulturelle Evolution
Die vierte Phase adressiert die kulturelle Dimension der Transformation. Die Praxis zeigt, dass technologische Lösungen nur dann erfolgreich sind, wenn sie von einer entsprechenden Kulturentwicklung begleitet werden.
3.4.1 Change Management
Die Entwicklung einer Lernkultur-Strategie muss systematisch erfolgen. Ein Technologieunternehmen implementierte beispielsweise ein "Learning Experience Framework", das verschiedene Lernformate und -kanäle integriert. Feedback-Mechanismen wurden etabliert, um kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen und die Akzeptanz zu erhöhen.
Die Etablierung von Learning Communities hat sich als besonders effektiv erwiesen. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt, wie selbstorganisierte Lerngruppen den Wissensaustausch fördern und die Entwicklung neuer Kompetenzen beschleunigen.
3.4.2 Führungskräfteentwicklung
Die Schulung in KI-gestützter Führung erfordert einen praxisnahen Ansatz. Ein Industrieunternehmen entwickelte ein "Digital Leadership Lab", in dem Führungskräfte neue Technologien und Führungsansätze in einem geschützten Rahmen erproben können.
Die Implementation von Mentoring-Programmen unterstützt den Wissenstransfer und die persönliche Entwicklung. Ein erfolgreiches Beispiel zeigt ein Cross-Mentoring-Programm, bei dem erfahrene Führungskräfte mit Digital Natives zusammenarbeiten.
3.5 Phase 5: Kontinuierliche Optimierung
Die letzte Phase etabliert Mechanismen zur stetigen Weiterentwicklung des Kompetenzmodells. Die Praxis zeigt, dass erfolgreiche Transformationen nie wirklich abgeschlossen sind, sondern kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen.
3.5.1 Monitoring und Evaluation
Die Definition von Success Metrics muss sowohl harte als auch weiche Faktoren berücksichtigen. Ein Technologieunternehmen entwickelte ein balanced Scorecard System, das verschiedene Perspektiven integriert:
- Geschäftsergebnisse und ROI
- Kompetenzentwicklung und -nutzung
- Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung
- Innovationsfähigkeit und Agilität
3.5.2 Iterative Verbesserung
Regelmäßige Review-Zyklen sichern die kontinuierliche Weiterentwicklung. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt einen quartalsweisen Rhythmus:
- Monatliches Monitoring der Key Metrics
- Quartalsweise strategische Reviews
- Jährliche Grundsatzüberprüfung
Die Integration von Learnings erfolgt dabei systematisch über definierte Feedback-Schleifen und Anpassungsmechanismen. Ein Technologieunternehmen nutzt beispielsweise eine "Lessons Learned Database", um Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen zu sammeln und für zukünftige Entwicklungen nutzbar zu machen.
4. Praktische Implementierung: Von der Konzeption zur erfolgreichen Umsetzung
Die praktische Implementierung eines dynamischen Kompetenzmodells erfordert ein tiefes Verständnis der verschiedenen Entwicklungsstufen und ihrer Wechselwirkungen. In diesem Abschnitt betrachten wir die konkreten Schritte und Werkzeuge, die sich in der Praxis bewährt haben.
4.1 Reinhardt-Skalierung: Ein bewährtes Modell zur Differenzierung der Kompetenzstufen
Die Definition und Skalierung von Kompetenzstufen bildet das Fundament für die praktische Arbeit mit dem Modell. Seit 2004 hat sich in der Praxis die Reinhardt-Skalierung etabliert, die ursprünglich mit den drei Kernebenen "Kenner, Könner, Experte" begann und über die Jahre verfeinert und erweitert wurde. Diese Skalierung zeichnet sich besonders durch ihre intuitive Verständlichkeit und praktische Anwendbarkeit aus.
Die erste Ebene - der "Kenner" - markiert den Einstieg in ein Kompetenzfeld. Ein Kenner verfügt über grundlegendes Verständnis und erste praktische Erfahrungen. Er kann die wichtigsten Konzepte und Methoden eines Kompetenzbereichs nachvollziehen und in einfachen Situationen anwenden. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Projektmanager auf Kenner-Niveau im Bereich KI-gestützter Projektsteuerung versteht die grundlegenden Prinzipien der KI-Tools und kann sie in standardisierten Projektsituationen einsetzen. Der Kenner weiß, wann er Unterstützung benötigt und von wem er sie bekommen kann.
Die zweite Ebene - der "Könner" - zeichnet sich durch fundierte Praxiserfahrung und selbstständiges Arbeiten aus. Könner beherrschen ihr Fachgebiet sicher und können ihr Wissen flexibel in verschiedenen Kontexten anwenden. Sie sind in der Lage, komplexere Herausforderungen eigenständig zu lösen und andere anzuleiten. In unserem Beispiel kann ein Könner KI-Tools für die Projektsteuerung nicht nur anwenden, sondern auch an spezifische Projektanforderungen anpassen und Teams bei der Implementierung unterstützen.
Die dritte Ebene - der "Experte" - repräsentiert die höchste Stufe der Kompetenzausprägung. Experten verfügen nicht nur über umfassendes Fachwissen, sondern können auch neue Lösungen und Methoden entwickeln. Sie denken strategisch, erkennen Zusammenhänge und können ihr Wissen in unterschiedlichsten Kontexten erfolgreich einsetzen. Ein Experte für KI-gestützte Projektsteuerung entwickelt beispielsweise neue Ansätze für die Integration von KI in das Projektmanagement und kann die strategischen Implikationen für das gesamte Unternehmen bewerten.
Diese Grundskalierung wurde über die Jahre durch zwei weitere Stufen ergänzt, die sich in der Praxis als wichtig erwiesen haben:
Die "Einsteiger"-Stufe wurde als Vorstufe zum Kenner eingeführt. Sie beschreibt den Zustand des ersten Kontakts mit einem Kompetenzfeld, in dem grundlegende Konzepte erst erschlossen werden. Diese Stufe ist besonders wichtig für die strukturierte Entwicklung neuer Kompetenzen, etwa wenn Führungskräfte sich völlig neue Technologiefelder erschließen müssen.
Die "Innovator"-Stufe wurde als Erweiterung über dem Experten-Level etabliert. Innovatoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht nur in ihrem Fachgebiet exzellent sind, sondern auch neue Felder erschließen und Innovationen vorantreiben können. Sie sind in der Lage, Paradigmenwechsel zu initiieren und zukunftsweisende Entwicklungen zu gestalten.
Die erweiterte Reinhardt-Skalierung ermöglicht somit eine differenzierte Betrachtung der Kompetenzentwicklung über fünf Stufen:
- Einsteiger: Erste Orientierung und grundlegendes Verständnis
- Kenner: Fundiertes Basiswissen und erste praktische Erfahrung
- Könner: Umfassende Praxiserfahrung und selbstständiges Arbeiten
- Experte: Strategisches Verständnis und Methodenentwicklung
- Innovator: Paradigmatische Innovation und Zukunftsgestaltung
Diese Skalierung hat sich besonders in technologiegetriebenen Transformationsprozessen bewährt, da sie die verschiedenen Entwicklungsstufen klar voneinander abgrenzt und gleichzeitig entwicklungsorientiert ist. Die Praxis zeigt, dass die klare Unterscheidung zwischen den Stufen die Kommunikation über Kompetenzentwicklung erheblich erleichtert und zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt.
Ein besonderer Vorteil dieser Skalierung liegt in ihrer Anwendbarkeit auf verschiedene Kompetenzfelder. Ob es sich um technische Fähigkeiten, Führungskompetenzen oder methodisches Wissen handelt - die Stufen lassen sich jeweils spezifisch ausformulieren und mit konkreten Verhaltensankern versehen.
4.2 Gestaltung der Entwicklungspfade
Die Entwicklungspfade bilden die Brücke zwischen den verschiedenen Kompetenzstufen. In der Praxis haben sich drei grundlegende Entwicklungsrichtungen bewährt, die je nach individueller Situation und organisationalem Bedarf kombiniert werden können.
Die horizontale Entwicklung fokussiert sich auf die Verbreiterung der Kompetenzbasis. Ein Beispiel aus einem Technologieunternehmen verdeutlicht diesen Ansatz: Ein Technical Lead erweitert sein Kompetenzportfolio systematisch um komplementäre Fähigkeiten. Neben seiner Kernexpertise in der Softwareentwicklung eignet er sich Kompetenzen in den Bereichen Architekturdesign, Security und Cloud Computing an - alle auf einem soliden, wenn auch nicht maximalen Level.
Diese Art der Entwicklung ist besonders wichtig für Positionen, die ein breites Verständnis verschiedener Bereiche erfordern. Die Praxis zeigt, dass horizontale Entwicklung oft durch Cross-functional Teams und Projektrotationen gefördert werden kann. Ein erfolgreiches Beispiel liefert ein Pharmaunternehmen, das systematische Job-Rotation-Programme für seine technischen Führungskräfte etabliert hat.
Die vertikale Entwicklung hingegen zielt auf die Vertiefung spezifischer Kompetenzen ab. Sie ist besonders relevant für Experten und Spezialisten. Ein Data Scientist in einem Finanzunternehmen könnte sich beispielsweise darauf konzentrieren, seine Expertise im Bereich Machine Learning kontinuierlich zu vertiefen, von grundlegenden Algorithmen bis hin zu hochkomplexen Deep-Learning-Architekturen.
Für die erfolgreiche Implementierung vertikaler Entwicklungspfade hat sich in der Praxis ein Mentoring-System bewährt, bei dem erfahrene Experten ihr Wissen gezielt weitergeben. Ein Technologieunternehmen etablierte beispielsweise ein "Expert Track Program", in dem aufstrebende Spezialisten eng mit Senior Experts zusammenarbeiten.
Die diagonale Entwicklung kombiniert beide Ansätze und ist besonders für Führungskräfte relevant. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt, wie ein Bereichsleiter seine technische Expertise in der E-Mobilität vertieft und gleichzeitig seine Führungskompetenzen in den Bereichen Change Management und digitale Transformation ausbaut.
Die praktische Umsetzung diagonaler Entwicklungspfade erfordert eine sorgfältige Balance zwischen verschiedenen Entwicklungsformaten. Ein erfolgreiches Modell aus der Praxis kombiniert:
- Formale Weiterbildungen für die Vertiefung spezifischer Kompetenzen
- Praxisprojekte für die Integration verschiedener Kompetenzfelder
- Coaching und Mentoring für die persönliche Entwicklung
- Peer-Learning in interdisziplinären Gruppen
4.3 Integration in den Organisationsalltag
Die eigentliche Herausforderung liegt oft in der Integration des Kompetenzmodells in den organisationalen Alltag. Die Praxis zeigt, dass dies am besten gelingt, wenn das Modell nicht als zusätzliches System, sondern als integraler Bestandteil bestehender Prozesse verstanden wird.
Ein mittelständisches Technologieunternehmen verknüpfte beispielsweise sein Kompetenzmodell direkt mit dem Projektmanagement-System. Bei der Zusammenstellung von Projektteams werden nun automatisch Kompetenzprofile berücksichtigt, und Projekterfahrungen fließen direkt in die Kompetenzentwicklung ein.
Besonders wichtig ist die Integration in Führungsprozesse. Erfolgreiche Implementierungen zeichnen sich dadurch aus, dass Kompetenzentwicklung zu einem festen Bestandteil von Führungsgesprächen wird. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie dies konkret aussehen kann:
Quartalsweise Development Dialogues fokussieren sich auf drei Kernfragen:
- Welche Kompetenzen wurden im letzten Quartal entwickelt?
- Welche Entwicklungsziele stehen für das nächste Quartal an?
- Welche Unterstützung wird dafür benötigt?
Die Dokumentation dieser Gespräche erfolgt dabei direkt im Skill-Management-System, wodurch eine kontinuierliche Nachverfolgung der Entwicklung möglich wird.
4.4 Erfolgsfaktoren für die praktische Umsetzung
Die Erfahrung aus zahlreichen Implementierungsprojekten hat gezeigt, dass einige Faktoren besonders kritisch für den Erfolg sind. Ein wesentlicher Punkt ist die Schaffung von Transparenz über den Nutzen des Systems für alle Beteiligten.
Ein Industrieunternehmen entwickelte hierfür ein mehrstufiges Kommunikationskonzept, das die Vorteile für verschiedene Zielgruppen verdeutlicht:
- Für Mitarbeiter: Klarere Entwicklungsperspektiven und bessere Karriereoptionen
- Für Führungskräfte: Bessere Steuerungsmöglichkeiten und strategische Personalentwicklung
- Für das Unternehmen: Höhere Innovationsfähigkeit und bessere Ressourcenallokation
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die richtige Balance zwischen Standardisierung und Flexibilität. Das Modell muss einerseits klare Strukturen und Vergleichbarkeit bieten, andererseits aber genug Spielraum für individuelle und bereichsspezifische Anpassungen lassen.
5. Prozessintegration und operative Umsetzung
Die erfolgreiche Implementierung eines dynamischen Kompetenzmodells erfordert eine systematische Integration in die Geschäftsprozesse der Organisation. Die Erfahrung zeigt, dass der nachhaltige Erfolg maßgeblich von der Verbindung des Kompetenzmanagements mit den operativen Prozessen abhängt. Moderne Prozessmanagement-Tools wie SAP Signavio spielen dabei eine zentrale Rolle als enabler der Transformation.
5.1 Strategische Prozessarchitektur
Die Integration beginnt mit der Entwicklung einer strategischen Prozessarchitektur. Diese muss sowohl die Geschäftsprozesse als auch die Kompetenzentwicklung ganzheitlich abbilden. Ein führendes Technologieunternehmen hat beispielsweise eine dreistufige Architektur implementiert:
Auf der strategischen Ebene werden die Unternehmensziele mit den erforderlichen Kernkompetenzen verknüpft. Ein "Strategic Capability Board" überprüft quartalsweise die Ausrichtung der Kompetenzentwicklung an den Geschäftszielen. Die Prozesslandkarte in Signavio visualisiert diese Verbindungen und macht sie für alle Beteiligten transparent.
Auf der taktischen Ebene erfolgt die Übersetzung in konkrete Entwicklungsinitiativen. Die Prozessmodellierung in Signavio ermöglicht es, für jeden Geschäftsbereich die kritischen Kompetenzen zu identifizieren und entsprechende Entwicklungsprogramme zu definieren.
Auf der operativen Ebene werden die einzelnen Prozessschritte mit Rollen und Kompetenzanforderungen verknüpft. Diese granulare Zuordnung bildet die Basis für ein prozessorientiertes Kompetenzmanagement.
5.2 Integration von Rollen und Kompetenzen
Die systematische Verbindung von Rollen mit Prozessschritten und Kompetenzen bildet das Herzstück der Integration. Diese Verbindung erfolgt in mehreren Schritten:
Zunächst werden die Prozesse in Signavio detailliert modelliert. Dabei wird besonderer Wert auf die Identifikation der prozessualen Schnittstellen und Entscheidungspunkte gelegt. Ein Industrieunternehmen hat hierfür einen "Process Excellence Hub" etabliert, der einheitliche Modellierungsstandards sicherstellt.
Im zweiten Schritt erfolgt die Verknüpfung mit dem Kompetenzmodell. Für jeden Prozessschritt werden die erforderlichen Kompetenzen nach der Reinhardt-Skalierung (Kenner, Könner, Experte) definiert. Ein Automobilzulieferer nutzt hierfür spezielle Attribute in Signavio, die eine differenzierte Kompetenzmodellierung ermöglichen.
Der dritte Schritt umfasst die Implementierung von Workflow-Mechanismen. Diese stellen sicher, dass Änderungen in Prozessen automatisch zu einer Überprüfung der Kompetenzanforderungen führen.
5.3 Technische Systemintegration
Die technische Integration erfordert eine durchdachte Systemarchitektur, die verschiedene Komponenten nahtlos verbindet:
Das Process Repository in Signavio dient als zentrales Element. Es dokumentiert nicht nur die Prozesse, sondern auch alle Kompetenzanforderungen und deren Verknüpfungen. Ein Finanzdienstleister hat beispielsweise sein gesamtes Prozess- und Kompetenzwissen in einer strukturierten Signavio-Landschaft organisiert.
Die Integration mit HR-Systemen ermöglicht die Verknüpfung von Prozessanforderungen mit konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen. Ein Technologieunternehmen hat eine direkte Schnittstelle zwischen Signavio und SAP SuccessFactors implementiert, wodurch Kompetenzbedarfe automatisch in Entwicklungspläne übersetzt werden.
Ein Analytics Layer ermöglicht die kontinuierliche Analyse und Optimierung. Process Mining und Predictive Analytics helfen dabei, Kompetenzbedarfe frühzeitig zu erkennen und die Entwicklung entsprechend anzupassen.
5.4 Change Management und kulturelle Integration
Die Prozessintegration muss von einem systematischen Change Management begleitet werden. Die Erfahrung zeigt, dass drei Aspekte besonders wichtig sind:
Die Stakeholder-Einbindung muss von Anfang an erfolgen. Ein Technologieunternehmen hat einen "Transformation Council" etabliert, in dem neben dem Management auch Führungskräfte und Mitarbeitervertreter die Integration aktiv mitgestalten.
Die Kommunikation muss die verschiedenen Zielgruppen differenziert adressieren. Ein Industrieunternehmen entwickelte eine mehrstufige Kommunikationsstrategie, die die Prozessintegration aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet.
Die Erfolgsmessung muss sowohl prozessuale als auch kulturelle Aspekte berücksichtigen. Ein "Transformation Monitoring System" integriert dabei harte Prozesskennzahlen mit weichen Faktoren der Kulturentwicklung.
5.5 Kontinuierliche Weiterentwicklung
Die Integration von Prozess- und Kompetenzmanagement ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Erfolgreiche Organisationen etablieren hierfür verschiedene Mechanismen:
Regelmäßige Process Reviews überprüfen die Aktualität der Prozess-Kompetenz-Verbindungen. Ein Technologieunternehmen führt quartalsweise "Process Excellence Reviews" durch, in denen Prozesse und Kompetenzanforderungen synchronisiert werden.
Ein Innovations-Radar identifiziert neue Technologien und Methoden, die Einfluss auf Prozesse und Kompetenzen haben können. Die frühe Erkennung ermöglicht eine proaktive Anpassung der Kompetenzentwicklung.
Feedback-Schleifen aus der operativen Praxis werden systematisch für die Weiterentwicklung genutzt. Ein "Continuous Improvement Board" sammelt und bewertet Verbesserungsvorschläge aus der Organisation.
6. Zukunftsorientierte Handlungsempfehlungen und Ausblick
Die erfolgreiche Implementation eines dynamischen Kompetenzmanagements erfordert das Zusammenspiel von strategischer Weitsicht, methodischer Kompetenz und operativer Exzellenz. Die Erfahrungen aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigen, dass der nachhaltige Erfolg maßgeblich von der Fähigkeit abhängt, diese verschiedenen Dimensionen systematisch zu verbinden.
6.1 Integration von Strategie und Prozess
Die zentrale Herausforderung für Top-Management und Organisationsentwicklung liegt in der Verzahnung der strategischen Vision mit der operativen Realität. Ein führendes Technologieunternehmen hat hierfür einen "Strategic Capability Circle" etabliert, der quartalsweise die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Kompetenzentwicklung und Prozessgestaltung überprüft und nachjustiert. Dieser Ansatz ermöglicht es, strategische Impulse zeitnah in operative Maßnahmen zu übersetzen.
Die Prozessintegration spielt dabei eine Schlüsselrolle als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene. Die systematische Modellierung von Prozessen und Kompetenzen in Tools wie SAP Signavio schafft die notwendige Transparenz und Steuerbarkeit. Ein Industrieunternehmen nutzt beispielsweise die Prozesslandkarte als strategisches Steuerungsinstrument, in dem Kompetenzbedarfe direkt aus den Geschäftsprozessen abgeleitet und in Entwicklungsinitiativen übersetzt werden.
6.2 Kulturelle Transformation als Erfolgsfaktor
Die Entwicklung einer zukunftsorientierten Lernkultur erweist sich als entscheidender Erfolgsfaktor. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen hier eng zusammenarbeiten, um die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ein Technologiekonzern hat beispielsweise ein "Cultural Transformation Board" eingerichtet, in dem Vertreter aus verschiedenen Hierarchieebenen gemeinsam die kulturelle Entwicklung gestalten.
Die Prozessintegration unterstützt diese kulturelle Transformation, indem sie Kompetenzentwicklung als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit etabliert. Die Verknüpfung von Prozessen mit konkreten Entwicklungspfaden macht den Zusammenhang zwischen persönlicher Entwicklung und organisationalem Erfolg transparent und erlebbar.
6.3 Technologische Evolution und methodische Innovation
Die zunehmende Bedeutung von künstlicher Intelligenz und Data Analytics eröffnet neue Möglichkeiten für das Kompetenzmanagement. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen diese technologischen Potenziale systematisch erschließen. Ein Finanzdienstleister hat hierfür einen "Innovation Hub" etabliert, der neue Technologien für das Kompetenzmanagement evaluiert und pilotiert.
Die Prozessintegration bildet dabei die Grundlage für den erfolgreichen Einsatz dieser Technologien. Moderne Process-Mining-Technologien ermöglichen beispielsweise die automatische Identifikation von Kompetenzbedarfen aus realen Prozessdaten. Ein Technologieunternehmen nutzt diese Möglichkeiten bereits für die predictive Analyse zukünftiger Skill-Anforderungen.
6.4 Handlungsempfehlungen für die Zukunft
Für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Kompetenzmanagements ergeben sich folgende zentrale Handlungsempfehlungen:
Die Etablierung eines "Strategic Capability Managements" auf Top-Management-Ebene ist essentiell. Dieses muss die verschiedenen Dimensionen der Kompetenzentwicklung – Strategie, Prozesse, Kultur und Technologie – systematisch orchestrieren. Ein DAX-Konzern hat hierfür beispielsweise die Position eines Chief Capability Officers geschaffen, der direkt an den Vorstand berichtet.
Die Integration von Prozess- und Kompetenzmanagement muss weiter vorangetrieben werden. Die systematische Nutzung moderner Prozessmanagement-Tools wie SAP Signavio bildet dabei das Rückgrat für ein zukunftsfähiges Kompetenzmanagement. Ein Industrieunternehmen investiert beispielsweise gezielt in die Weiterentwicklung seiner Prozess- und Kompetenzarchitektur.
Die kulturelle Transformation muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen hier eng zusammenarbeiten, um die notwendigen Veränderungen nachhaltig zu verankern. Ein Technologieunternehmen hat hierfür ein "Cultural Evolution Program" aufgesetzt, das kulturelle Entwicklung systematisch mit Prozess- und Kompetenzentwicklung verbindet.
6.5 Ausblick
Die Zukunft des Kompetenzmanagements wird maßgeblich durch drei Trends geprägt sein:
Erstens wird die Bedeutung von künstlicher Intelligenz und Analytics weiter zunehmen. Die intelligente Nutzung von Daten wird es ermöglichen, Kompetenzbedarfe noch präziser zu prognostizieren und Entwicklungsmaßnahmen individueller zu gestalten.
Zweitens wird die Integration von Prozess- und Kompetenzmanagement weiter voranschreiten. Neue Technologien werden es ermöglichen, die Verbindung zwischen Prozessen und Kompetenzen noch dynamischer und granularer zu gestalten.
Drittens wird die kulturelle Dimension der Transformation noch stärker in den Fokus rücken. Die erfolgreiche Gestaltung des Wandels wird maßgeblich von der Fähigkeit abhängen, Menschen für kontinuierliche Entwicklung zu begeistern und zu befähigen.
Organisationen, die diese Trends frühzeitig erkennen und proaktiv gestalten, werden sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Die Reinhardt-Methode 2.0 bietet hierfür einen bewährten Rahmen, der kontinuierlich weiterentwickelt wird, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden.
6. Zukunftsorientierte Handlungsempfehlungen und Ausblick
Die erfolgreiche Implementation eines dynamischen Kompetenzmanagements erfordert das Zusammenspiel von strategischer Weitsicht, methodischer Kompetenz und operativer Exzellenz. Die Erfahrungen aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigen, dass der nachhaltige Erfolg maßgeblich von der Fähigkeit abhängt, diese verschiedenen Dimensionen systematisch zu verbinden.
6.1 Integration von Strategie und Prozess
Die zentrale Herausforderung für Top-Management und Organisationsentwicklung liegt in der Verzahnung der strategischen Vision mit der operativen Realität. Ein führendes Technologieunternehmen hat hierfür einen "Strategic Capability Circle" etabliert, der quartalsweise die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Kompetenzentwicklung und Prozessgestaltung überprüft und nachjustiert. Dieser Ansatz ermöglicht es, strategische Impulse zeitnah in operative Maßnahmen zu übersetzen.
Die Prozessintegration spielt dabei eine Schlüsselrolle als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene. Die systematische Modellierung von Prozessen und Kompetenzen in Tools wie SAP Signavio schafft die notwendige Transparenz und Steuerbarkeit. Ein Industrieunternehmen nutzt beispielsweise die Prozesslandkarte als strategisches Steuerungsinstrument, in dem Kompetenzbedarfe direkt aus den Geschäftsprozessen abgeleitet und in Entwicklungsinitiativen übersetzt werden.
6.2 Kulturelle Transformation als Erfolgsfaktor
Die Entwicklung einer zukunftsorientierten Lernkultur erweist sich als entscheidender Erfolgsfaktor. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen hier eng zusammenarbeiten, um die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ein Technologiekonzern hat beispielsweise ein "Cultural Transformation Board" eingerichtet, in dem Vertreter aus verschiedenen Hierarchieebenen gemeinsam die kulturelle Entwicklung gestalten.
Die Prozessintegration unterstützt diese kulturelle Transformation, indem sie Kompetenzentwicklung als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit etabliert. Die Verknüpfung von Prozessen mit konkreten Entwicklungspfaden macht den Zusammenhang zwischen persönlicher Entwicklung und organisationalem Erfolg transparent und erlebbar.
6.3 Technologische Evolution und methodische Innovation
Die zunehmende Bedeutung von künstlicher Intelligenz und Data Analytics eröffnet neue Möglichkeiten für das Kompetenzmanagement. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen diese technologischen Potenziale systematisch erschließen. Ein Finanzdienstleister hat hierfür einen "Innovation Hub" etabliert, der neue Technologien für das Kompetenzmanagement evaluiert und pilotiert.
Die Prozessintegration bildet dabei die Grundlage für den erfolgreichen Einsatz dieser Technologien. Moderne Process-Mining-Technologien ermöglichen beispielsweise die automatische Identifikation von Kompetenzbedarfen aus realen Prozessdaten. Ein Technologieunternehmen nutzt diese Möglichkeiten bereits für die predictive Analyse zukünftiger Skill-Anforderungen.
6.4 Handlungsempfehlungen für die Zukunft
Für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Kompetenzmanagements ergeben sich folgende zentrale Handlungsempfehlungen:
Die Etablierung eines "Strategic Capability Managements" auf Top-Management-Ebene ist essentiell. Dieses muss die verschiedenen Dimensionen der Kompetenzentwicklung – Strategie, Prozesse, Kultur und Technologie – systematisch orchestrieren. Ein DAX-Konzern hat hierfür beispielsweise die Position eines Chief Capability Officers geschaffen, der direkt an den Vorstand berichtet.
Die Integration von Prozess- und Kompetenzmanagement muss weiter vorangetrieben werden. Die systematische Nutzung moderner Prozessmanagement-Tools wie SAP Signavio bildet dabei das Rückgrat für ein zukunftsfähiges Kompetenzmanagement. Ein Industrieunternehmen investiert beispielsweise gezielt in die Weiterentwicklung seiner Prozess- und Kompetenzarchitektur.
Die kulturelle Transformation muss als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Top-Management und Organisationsentwicklung müssen hier eng zusammenarbeiten, um die notwendigen Veränderungen nachhaltig zu verankern. Ein Technologieunternehmen hat hierfür ein "Cultural Evolution Program" aufgesetzt, das kulturelle Entwicklung systematisch mit Prozess- und Kompetenzentwicklung verbindet.
6.5 Ausblick
Die Zukunft des Kompetenzmanagements wird maßgeblich durch drei Trends geprägt sein:
Erstens wird die Bedeutung von künstlicher Intelligenz und Analytics weiter zunehmen. Die intelligente Nutzung von Daten wird es ermöglichen, Kompetenzbedarfe noch präziser zu prognostizieren und Entwicklungsmaßnahmen individueller zu gestalten.
Zweitens wird die Integration von Prozess- und Kompetenzmanagement weiter voranschreiten. Neue Technologien werden es ermöglichen, die Verbindung zwischen Prozessen und Kompetenzen noch dynamischer und granularer zu gestalten.
Drittens wird die kulturelle Dimension der Transformation noch stärker in den Fokus rücken. Die erfolgreiche Gestaltung des Wandels wird maßgeblich von der Fähigkeit abhängen, Menschen für kontinuierliche Entwicklung zu begeistern und zu befähigen.
Organisationen, die diese Trends frühzeitig erkennen und proaktiv gestalten, werden sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Die Reinhardt-Methode 2.0 bietet hierfür einen bewährten Rahmen, der kontinuierlich weiterentwickelt wird, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden.
6.6 Ihre nächsten Schritte
Die Implementierung eines dynamischen Kompetenzmodells ist eine komplexe Transformation, die systematisch angegangen werden muss. Der kybernet.io Think Tank unterstützt Sie auf diesem Weg mit einem bewährten Vorgehen.
Der erste Schritt ist ein Executive Assessment Workshop, in dem wir gemeinsam mit Ihrem Top-Management die strategische Ausgangssituation analysieren. In diesem eintägigen Workshop entwickeln wir ein gemeinsames Verständnis der Transformationsziele und identifizieren die kritischen Erfolgsfaktoren für Ihre Organisation. Sie erhalten eine erste Einschätzung der Transformationsbereitschaft Ihrer Organisation und konkrete Handlungsempfehlungen für die nächsten Schritte.
Darauf aufbauend entwickeln wir in einem Strategy Design Workshop mit Ihren Schlüsselstakeholdern die spezifische Transformationsarchitektur. Dieser zweitägige Workshop fokussiert sich auf die Definition der Prozess- und Kompetenzarchitektur sowie die Entwicklung eines maßgeschneiderten Implementierungsplans. Sie erhalten einen konkreten Fahrplan für die Transformation, der die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen Ihrer Organisation berücksichtigt.
Für die operative Umsetzung bieten wir verschiedene Module an, die je nach Bedarf kombiniert werden können:
Die Process Excellence Academy vermittelt Ihren Teams das notwendige methodische Rüstzeug für die Prozessmodellierung und -integration. In einem dreitägigen Intensivprogramm lernen Ihre Mitarbeiter den praktischen Umgang mit modernen Prozessmanagement-Tools wie SAP Signavio und die Integration von Kompetenzmodellen.
Das Change Agent Program bereitet ausgewählte Mitarbeiter darauf vor, als Multiplikatoren die Transformation in ihren Bereichen voranzutreiben. In diesem sechsmonatigen Entwicklungsprogramm werden Change Management Skills mit praktischer Projektarbeit verbunden.
Die Implementation Factory bietet Ihnen operative Unterstützung bei der konkreten Umsetzung. Unsere erfahrenen Berater begleiten Sie bei der Modellierung Ihrer Prozesse, der Integration des Kompetenzmodells und der technischen Implementation.
Vereinbaren Sie jetzt Ihr persönliches Strategiegespräch mit Prof. Dr. Kai Reinhardt. In diesem ersten Gespräch analysieren wir gemeinsam Ihre spezifische Situation und entwickeln einen ersten Ansatz für Ihre Transformation. Kontaktieren Sie uns unter:
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